Gesundheitsversorgung dank Patientenportalen sichern

„Im ersten Halbjahr 2025 erreichen Insolvenzen ein Zehnjahreshoch“, war jüngst einer Presseinformation des Verbands der Vereine Creditreform e. V. zu entnehmen. Als Teil des Geschehens in der deutschen Krankenhauslandschaft drängt sich ein direkter Bezug auf; die Aussage galt jedoch gegenüber der Gesamtwirtschaft. Bereits im vergangenen Jahr legte die Anzahl der Insolvenzen kräftig zu. Gründe sind laut IfM Bonn aktuelle und frühere Krisen. Unter anderem steigende Kosten führen zum Schwinden finanzieller Reserven. Fehlen Kredite oder auch nur die Verlängerung eines Kreditrahmens, führt das zu existenziellen Schwierigkeiten.

Auch Krankenhäuser stehen unter wirtschaftlichem Druck, und die Situation nimmt laut Dr. Gerald Gaß, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Krankenhausgesellschaft, immer bedrohlichere Ausmaße an. Viele Versorger erwarten eine weitere Verschlechterung ihrer wirtschaftlichen Situation, die Liquidität ist stark betroffen. „2024 könnte das schlechteste Jahr für die deutschen Kliniken werden“, war bei kma online zu lesen . Der neue Krankenhaus Rating Report 2025 bestätigt: Die finanzielle Lage ist dramatisch, die Mehrheit der Häuser schreibt rote Zahlen, Liquiditätsreserven sind gravierend niedrig und wo finanzielle Lücken bestehen bleiben, kommt es zu einem Substanzverzehr.

Doch es gibt auch Zeichen der Hoffnung. Diese liegen vor allem in Fördermitteln und Investitionsprogrammen. Die für die kommenden Jahre in Aussicht gestellten Milliardenhilfen können den Anteil der Kliniken mit Jahresverlust kurzfristig deutlich drücken. Mittel- und langfristig ist durch die begonnene Strukturveränderung mit Effizienzverbesserungen zu rechnen – beispielsweise der Reduktion des bürokratischen Aufwands –, die auch für sich gesehen die Anzahl der defizitären Häuser senken werden.

„Krankenhausinsolvenzen, Schutzschirmverfahren, Umstrukturierungen – in der jüngsten Berichterstattung kommen diese Begrifflichkeiten häufig vor und zeichnen ein negatives Bild“, bezieht sich Dr. Manuel Iserloh, Geschäftsführer POLAVIS, auf die Vielzahl entsprechender Veröffentlichungen. „Die Deutsche Krankenhausgesellschaft ging für 2024 von 80 Insolvenzverfahren aus. Unser ehemaliger Gesundheitsminister Lauterbach hatte eine noch höhere Erwartung in den Raum gestellt. Bei einer Insolvenz kann eine automatische Schließung oft vermieden werden. Dennoch ist sie das Ausrufezeichen eines lauten Rufs nach Veränderung. In den Medien war zuletzt über ganz unterschiedliche Wege durch die Insolvenz zu lesen. Allen gemein: Bestrebungen, den Betrieb langfristig kostendeckend aufzustellen.“

Eine Berliner Klinik führt den Krankenhausbetrieb während des Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung uneingeschränkt fort. Die operative Verantwortung bleibt ebenfalls erhalten. Ziel ist eine nachhaltige wirtschaftliche Sanierung unter der Überwachung eines bestellten Sachverwalters. Unterstützt durch eine spezialisierte Beratungsgesellschaft sind dort drei Monate für eine zukunftsfähige Neustrukturierung vorgesehen. Während dieser Zeit sichert die Agentur für Arbeit die Gehaltszahlungen, danach muss die Klinik diese wieder selbst tragen können.

Nahe Zwickau navigiert sich eine Klinik im Schutzschirmverfahren durch die Insolvenz. Das ist eine Variante des Insolvenzverfahrens, bei dem Sanierungsmaßnahmen in eigener Verantwortung umgesetzt werden – überwacht von einem gerichtlich bestellten Sachverwalter. Voraussetzung ist, dass Zahlungsfähigkeit besteht. Der Klinikbetrieb geht normal weiter, alle Arbeitsplätze sollen erhalten bleiben, Gehaltszahlungen übernimmt während des Verfahrens die Bundesagentur für Arbeit.

Im südlichen Rheinland-Pfalz erfährt das insolvente Krankenhaus eines gemeinnützigen Trägers einen Neustart in kommunaler Hand und wird für einen symbolischen Euro vom Landkreis übernommen. Wirtschaftsprüfer haben gute Chancen für den Betrieb ausgelobt. Das Haus wird als Eigenbetrieb des Landkreises geführt, diese Rechtsform trägt schnelle Entscheidungen und eine betriebliche Mitbestimmung des Kreises.

Im Saarland endet dagegen ein Insolvenzverfahren mit der Schließung einer Klinik. Der Betrieb am Standort wird eingestellt. Trotz intensiver Sanierungsbemühungen und zahlreicher Gespräche mit potenziellen Investoren sind tragfähige Perspektiven ausgeblieben. Der Fokus liegt dort auf der Anschlussversorgungen der Patienten und der Perspektive der Beschäftigten – auch in Form einer Weiterbeschäftigung an anderen Standorten des Verbands.

In Hamburg wird nach jahrelanger vergeblicher Suche eines neuen Trägers ebenfalls ein Krankenhaus geschlossen; einzelne Fachbereiche wechseln an andere Standorte, für den Rest bleibt die Schließung. Die Liegenschaften werden an die Stadt verkauft, die für den Standort neue Pläne hat: eine Stadtteilklinik. Das am Standort verbleibende MVZ wird Ankerpunkt eines neuen Konzepts, das ambulante Versorgung mit stationären Angeboten verbindet.

„Die Einführung und Verankerung des Patientenportals in der klinischen Prozesslandschaft ist eine spürbare Zäsur und den Änderungsbestrebungen, die einem Insolvenzverfahren innewohnen, durchaus ähnlich. Strategisch klug überlegt, wird ein wirkmächtiges Werkzeug ausgerollt, das an Ursachen und kritischen Punkten ansetzt und dort Abhilfe schafft“, weiß Dr. Iserloh. „Bessere Prozesse lassen Effektivität und Effizienz steigen und letztlich sorgt der nachhaltige Umgang mit den eigenen, begrenzten Ressourcen für eine Aufhellung der wirtschaftlichen Situation. Im Dialog mit Projektbeteiligten wird aber auch deutlich: Medizin ausschließlich als Profit zu verstehen, ist für die Akteure inakzeptabel. Versorgern geht es um Patienten und Mitarbeitende, ökonomische Faktoren sind Mittel zum Zweck. Wird das Patientenportal in diesem Sinne richtig eingesetzt, verbinden sich Vorteile für die genannten Gruppen mit der Erlössicherung für die Häuser.“

Neben Insolvenzen gibt es auch bewusst herbeigeführte, übergreifende strukturelle Änderungen: Übernahme, Zusammenschlüsse und Allianzen. Auch aus diesem Themenfeld liefern die Medien aktuell Beispiele, wenngleich aufgrund geringerer Dramatik oftmals aufmerksamkeitsärmer. „Entstehen neue Strukturen über Sektor- und Versorgergrenzen hinweg, sind ein durchdachter, gut dokumentierter und belastbarer prozessualer Unterbau und eine entsprechende digitale Umsetzung essenziel. Hier profitieren Krankenhäuser von guten Grundlagen aus ihren KHZG-Projekten.“

In Köln übernimmt derzeit ein kirchlicher Träger mehrheitlich einen zweiten Standort im Stadtgebiet mit dem Ziel einer engen Zusammenarbeit beider Häuser. Von der gemeinsamen Spezialisierung und sinnvollen Ergänzung der Leistungen sollen Patienten und Mitarbeitende profitieren. In Dresden steht der mögliche Trägerwechsel eines Krankenhauses an. Es geht um zukunftsfähige Strukturen, die dem KHVVG entsprechen, um das Leistungsspektrum übergreifend zu erhalten. In Südhessen liegt das medizinische Konzept für eine Holding – die Kooperation in Form eines gemeinsamen Krankenhauses an zwei Standorten – auf dem Tisch. Synergien innerhalb eines breiten Leistungsangebots mit abgegrenzten Fokussen der beiden Häuser sollen gehoben und eine Verbesserung der Versorgung erreicht werden. Im Süden Niedersachsens ist die Allianz zweier Versorger erfolgreich geschmiedet worden; große Universitätsmedizin und kleines Klinikum arbeiten vertrauensvoll zusammen und präsentieren sich mit verzahnten, abgestuften Versorgungsketten. Beide Häuser sind dabei weiter eigenständig und finanzieren ihre jeweiligen Ressourcen selbst.

„Mal sehr ausführlich, mal zwischen den Zeilen der Erfolgsmeldungen und positiven Ausblicken liest man von der enormen Arbeit, die im Detail steckt“, greift Dr. Iserloh seine eigene Projekterfahrung auf. „Bei so weitreichenden Veränderungen müssen die Menschen in der Organisation mitgenommen werden. Zunächst die Mitarbeitenden, weitergedacht natürlich auch die Patienten. Sind inzwischen – beispielsweise mit der Einführung des starken Patientenportals – leistungsfähige digitale Strukturen und Prozesse geschaffen worden, kann die Aufmerksamkeit hierauf liegen. Dann gelingt die Veränderung. Das Portal wird somit zur Plattform eines sektor- und versorgerübergreifenden Datenaustauschs. Patientenflüsse lassen sich darin über jegliche Grenzen hinweg leiten und Ressourcen nahtlos planen.“