„Die Krankenhausreform hat einen besonderen Stellenwert für die Sicherstellung einer hochwertigen Gesundheitsversorgung und die Gewährleistung der Bezahlbarkeit. Die Grundprinzipien bleiben auch nach der Anpassung bestehen: mehr Qualität, mehr Spezialisierung, mehr Effizienz. Zugleich muss die flächendeckende medizinische Versorgung für Patientinnen und Patienten gewährleistet bleiben.“ Mit diesen Worten von Bundesgesundheitsministerin Nina Warken tritt die Krankenhausreform an.
Finanzieller Unterbau der gewaltigen Reformvorhaben ist der Transformationsfonds (KHTFV), der in zugehöriger Verordnung verankert ist, die wiederum im Zuge des Krankenhausversorgungsverbesserungsgesetzes (KHVVG) erlassen wurde. Dieser soll tiefgreifende Strukturveränderungen ermöglichen, um die Krankenhauslandschaft den Absichten entsprechend zu formen: mehr Qualität, Effizienz und bessere Flächendeckung bei gleichzeitig weniger Bürokratie. Es geht um Maßnahmen zur Konzentration von Leistungen, zur Vermeidung von Doppelstrukturen, zur Digitalisierung und zur sektorenübergreifenden Versorgung – damit einher geht auch ein gezielter Abbau der Überversorgung mit stationären Kapazitäten. Die Verwaltung der Mittel von bis zu 50 Milliarden Euro übernimmt das Bundesamt für Soziale Sicherung (BAS). Diese werden über eine Laufzeit von zehn Jahren (bis 2035) bereitgestellt; zur Entlastung der Länder übernimmt der Bund dabei während der ersten fünf Jahre einen höheren Anteil.
Die Beantragung von Fördermitteln erfolgt im bekannten Wechselschritt: Krankenhausträger melden ihre Planungen bei den zuständigen Landesministerien an. Diese entscheiden mit Blick auf die Strategien des jeweiligen Bundeslandes über die Vorhaben und beantragen im positiven Falle deren Förderung beim BAS. Dort werden die Anträge auf die Auszahlung von Bundesmitteln geprüft und diese den Ländern zugewiesen. Die tatsächliche Handhabung kann jedoch je Bundesland abweichen, die tatsächlich verfügbaren Beträge je Jahr und Land werden jeweils im Vorjahr veröffentlicht.
„Eine Fristsetzung für die Meldungen der Krankenhäuser besteht nur uneinheitlich und ein entsprechender Gesetzesentwurf, der die Aufhebung der jährlichen Meldefristen vorsieht, liegt bereits vor“, so Dr. Manuel Iserloh, Geschäftsführer POLAVIS. „Die Landesministerien müssen die Projektvorhaben jedoch bewerten und in einen strategischen Kontext bringen, sowohl was die Mittelverwendung angeht als auch hinsichtlich des Krankenhausplans auf Landesebene. Demnach lohnt es sich für die Versorger, sich mit ihren individuellen Förderpotenzialen auseinanderzusetzen und ihre Planungen zügig voranzubringen – gerade Fokussierung und Schwerpunktbildung werden einzelnen Häusern vorbehalten bleiben.“
[Anmerkung: Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung befindet sich der Gesetzesentwurf des Krankenhausreformanpassungsgesetzes (KHAG) im laufenden Verfahren. Mit Inkrafttreten der vorliegenden Entwurfsform würden die bestehenden Fristsetzungen zum 30. September und 31. Dezember entfallen.]
Fördertatbestände der KHTFV
Förderfähig sind Vorhaben, die den Zielen der Krankenhausreform entsprechen und einen Beitrag zur strukturellen Entwicklung der Krankenhauslandschaft leisten. Acht Fördertatbestände wurden ausgelobt, die sich jeweils einem Bereich der Reform zuwenden; dabei wird deutlich: Förderfähig sind nur die Betriebskosten oder der Unterhalt neu etablierter Strukturen.
| Tatbestand | Beschreibung | Förderfähige Themen |
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| FTB 1: Standortübergreifende Konzentration akutstationärer Versorgungskapazitäten | Zusammenführung stationärer Kapazitäten an mehreren Standorten, um die Qualität der Versorgung zu erhöhen und Ressourcen effizienter zu nutzen (Erfüllung gesetzlich festgelegter Qualitätskriterien und Mindestvorhaltezahlen) |
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| FTB 2: Umstrukturierung in eine sektorenübergreifende Versorgungseinrichtung (SÜV) | Umstrukturierung von Krankenhausstandorten zu sektorenübergreifenden Versorgungseinrichtungen, in denen ambulante und stationäre Leistungen gebündelt werden; Stärkung wohnortnaher, integrierter Versorgungsformen und Steigerung der Effizienz |
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| FTB 3: Bildung telemedizinischer Netzwerkstrukturen | Aufbau interoperabler, sicherer telemedizinischer Netzwerke zwischen Krankenhäusern; standortübergreifender Ausbau der digitalen Kommunikation, Zusammenarbeit und Verbesserung der medizinischen Versorgung |
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| FTB 4: Bildung und Ausbau von Zentren zur Behandlung von Erkrankungen | Aufbau spezialisierter Zentren in gemeinsamer Trägerschaft von Hochschulkliniken und anderen Krankenhäusern; koordinierte Versorgung von Patientinnen und Patienten mit seltenen, komplexen oder schwerwiegenden Erkrankungen und Verbesserung der Versorgungsqualität durch Konzentration von Expertise |
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| FTB 5: Bildung und Fortentwicklung regional begrenzter Krankenhausverbünde | Zusammenschluss mehrerer Kliniken innerhalb einer Region zur gemeinsamen Erbringung von Leistungen einer oder mehrerer Leistungsgruppen; Abbau von Doppelstrukturen, Schaffen von Synergien und Realisierung einer wirtschaftlicheren Versorgung durch Bildung von Verbünden |
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| FTB 6: Bildung integrierter Notfallstrukturen | Strukturelle Verbesserung der Notfallversorgung innerhalb von Krankenhäusern durch Aufbau integrierter Notfallstrukturen; umfasst zentrale Notaufnahmen, optimierte Rettungsketten und abgestimmte Prozesse zur Akutversorgung |
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| FTB 7: Dauerhafte Schließung eines oder von Teilen eines Krankenhauses | Gezielte Schließung von Einrichtungen oder Teilbereichen in überversorgten Regionen. Effizienter Ressourceneinsatz und Abbau veralteter Strukturen – ohne Verschlechterung der regionalen Versorgungsqualität |
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| FTB 8: Schaffung zusätzlicher Ausbildungskapazitäten | Dem Mangel an qualifizierten Pflegekräften begegnen: Schaffung zusätzlicher staatlich anerkannter Ausbildungskapazitäten in Krankenhäusern, um die Ausbildung von Pflegefachpersonen, Pflegehilfskräften und -assistenzen zu stärken |
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Die richtige Weichenstellung entscheidet
„Der Transformationsfonds ersetzt die auslaufenden Förderungen des Krankenhauszukunftsgesetzes (KHZG). Der Unterschied zwischen beiden geht über die schiere Menge der finanziellen Mittel hinaus und liegt in den ausgerufenen strategischen Herausforderungen“, erklärt Dr. Manuel Iserloh. „In den KHZG-Jahren ging es um die Ausgestaltung der Digitalisierung in Form einheitlicher Standards. Um diese Standards zu schaffen, wurden sehr detaillierte Vorgaben formuliert: klar benannte Lösungen, die ein Set an Muss-Kriterien erfüllen mussten. Im Zusammenspiel mit finanziellen Konsequenzen ergaben sich enge Fahrrinnen für die inzwischen größtenteils umgesetzten Projektierungen. Auch Krankenhausreform und Transformationsfonds arbeiten auf politisch festgelegte Zielsetzungen hin, anders als zuvor wird die Navigation innerhalb der Tatbestände jedoch den Klinikverantwortlichen überlassen.“
Eine grundlegende Neuausrichtung der Krankenhauslandschaft ist gefordert und die aufgebauten strategischen Ressourcen arbeiten nun daran, im Rahmen der Unternehmensstrategie Konzeptionen über Hausgrenzen hinaus zu entwickeln und die richtigen Maßnahmen für sektorenübergreifende Angebote und bedarfsorientierte (gegebenenfalls reduzierte) regionale Versorgungsstrukturen zu identifizieren. Der Faktor Zeit wird dabei zumindest zu Anfang eine wesentliche Rolle spielen, denn Planungen beziehungsweise eingereichte Anträge werden zunächst auf Landesebene aggregiert und bewilligt. Die angestrebten Versorgungsstrukturen und Schwerpunkte müssen im Sinne der Flächendeckung ausbalanciert werden – einfach ausgedrückt: Im Rennen um finanziell attraktive oder prestigeträchtige Felder kommen sicherlich frühzeitige Planungen zum Zuge.
„Fünf der acht Tatbestände behandeln Aufgabenstellungen der standort- oder sektorenübergreifenden Zusammenarbeit. Für Versorger liegen hier große Chancen, ihre begonnene Digitalisierung weiter voranzutreiben und von bereits eingeführten Lösungen zusätzlich zu profitieren. Eigentlich sollte sogar auf Bestehendem aufgebaut werden, um up to date zu bleiben. Patientenportale stellen die notwendigen Außenverbindungen bereits her und ermöglichen einen versorgungsstufenübergreifenden Datenaustausch. Sie sind bereit, eine zentrale Rolle zu übernehmen und können im Zuge der Reform weiter ausgebaut werden. Mit der Einführung von Leistungsgruppen verlassen wir die Hausgrenzen und die Patientensteuerung muss regional erfolgen, wenn Patienten über verschiedene Einrichtungen hinweg gemeinsam behandelt werden sollen. Wieder sind es die Prozesse, die im Mittelpunkt stehen: Wurden zuvor hauseigene Abläufe gemeinsam mit Technologieanbietern digitalisiert, ist es jetzt die hausübergreifende Zusammenarbeit. Ein Grund mehr, erneut auf ausgezeichnete Transformationskompetenzen und tiefes Verständnis klinischer Prozesse zu setzen.“
