Roland Berger Krankenhausstudie 2026: Von erwarteten Defiziten zu veränderten Abläufen
Viele Kliniken erreichen ihre Planziele und schreiben dennoch Verluste. Die Roland Berger Krankenhausstudie 2026 verdeutlicht den wirtschaftlichen Druck und zeigt, wo Krankenhäuser gegensteuern: unter anderem bei der Aufgabenverteilung, der Nutzung von Informationen und dem Ausbau ambulanter Leistungen.
Die im Oktober veröffentlichte Roland Berger Krankenhausstudie 2026 trägt den treffenden Titel „Zeit für Entscheidungen – Neue Risiken für eine Branche unter Druck“. Für die Publikation wurden rund 600 Führungskräfte aus dem deutschen Krankenhaussektor zur wirtschaftlichen Lage ihrer Häuser und zu ihren Erwartungen befragt. Die Ergebnisse zeigen klar, wie sehr Defizite inzwischen die Planung der Kliniken prägen. Beleuchtet wurden außerdem geplante und ergriffene Gegenmaßnahmen der Häuser. Besonders die Anpassung der Aufgabenverteilung, die Optimierung der Dokumentation sowie der Ausbau ambulanter Leistungen bieten Ansatzpunkte, um Abläufe gezielter zu organisieren und den Aufwand im Klinikalltag zu verringern.
Planerfüllung trotz Defizit
Fast drei Viertel der Krankenhäuser schlossen das Geschäftsjahr 2025 mit einem Defizit ab. Gleichzeitig erreichten jedoch über 80 Prozent ihre wirtschaftlichen Planvorgaben. Die hohe Planerfüllung erklärt sich daraus, dass viele Häuser Verluste bereits einkalkuliert hatten. Für die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage kommt es deshalb darauf an, ob das geplante Ergebnis den laufenden Betrieb und die Weiterentwicklung der Versorgung absichert. Werden dauerhaft Reserven aufgezehrt oder wächst die Abhängigkeit vom Träger, ist auch ein erreichtes Planziel ein Anlass, Leistungsangebot, Kostenstruktur und Finanzierung zu überprüfen.
Die Frage nach der wirtschaftlichen Tragfähigkeit reicht über das Jahresergebnis hinaus. Fast jedes zweite Krankenhaus bewertet die eigene Liquidität als gefährdet oder stark gefährdet. Vielfach wird auch für die kommenden Jahre anhaltender Druck auf die verfügbaren Mittel erwartet. Dadurch geraten laufender Betrieb und notwendige Veränderungen in Konkurrenz um knappe Ressourcen. Denn neue Abläufe und angepasste Versorgungsstrukturen erfordern selbst Zeit, Personal und Investitionen. Für Kliniken mit angespannter Liquidität wird es entsprechend schwieriger, die Maßnahmen überhaupt zu finanzieren, die ihre wirtschaftliche Lage anschließend verbessern können.
Neue Vorgaben für die Krankenhausfinanzierung
Zusätzliche Belastungen erwarten die befragten Kliniken durch das GKV-Beitragssatzstabilisierungsgesetz. Es soll die Beiträge zur gesetzlichen Krankenversicherung stabilisieren, indem es den Ausgabenanstieg stärker an die Einnahmenentwicklung bindet. Nach dem vorangegangenen Kabinettsbeschluss verabschiedete der Bundestag inzwischen das neue Gesetz; am selben Tag passierte es auch den Bundesrat. Wichtige Finanzierungsregeln gelten ab 2027 und begrenzen den Spielraum der Krankenhäuser, steigende Kosten durch höhere Vergütungen auszugleichen.
Für die Vergütungszuwächse gilt von 2027 bis 2029 grundsätzlich eine Obergrenze: die prozentuale Veränderung der beitragspflichtigen Einnahmen je Kassenmitglied abzüglich eines Prozentpunkts. Tarifsteigerungen oberhalb der maßgeblichen Grenze werden nur zur Hälfte refinanziert. Erweiterte Rechnungsprüfungen erhöhen zudem die Bedeutung vollständiger und nachvollziehbarer Dokumentation. Die von Roland Berger befragten Kliniken erwarten durch das Gesetz für 2027 einen durchschnittlichen Erlösverlust von sieben Prozent. Dieser Wert beruht auf den Einschätzungen der Häuser; er bezeichnet keine pauschale gesetzliche Kürzungsquote.
Gegenmaßnahmen im Klinikalltag
Mit den angeführten Gegenmaßnahmen wollen die Kliniken ihre wirtschaftliche Lage stabilisieren und auf den zusätzlichen Erlösdruck reagieren. Die Studie fragt dabei gezielt nach Einsparmaßnahmen infolge des Gesetzes: von Personalreduktionen und geringeren Ausgaben für medizinisches Material und weitere Sachmittel bis zu strukturellen Veränderungen. Eine veränderte Aufgabenverteilung, die Optimierung der Dokumentation sowie der Ausbau ambulanter Leistungen betreffen unmittelbar die Organisation der Versorgung. Ihr wirtschaftlicher Beitrag hängt auch davon ab, ob Informationen rechtzeitig vorliegen, Zuständigkeiten klar geregelt sind und die beteiligten Bereiche ihre nächsten Schritte aufeinander abstimmen. Andernfalls können zusätzliche Rückfragen, doppelte Arbeit und Unterbrechungen den angestrebten Zeitgewinn wieder aufzehren.
Aufgaben sinnvoll verteilen
Gut zwei Drittel der befragten Krankenhäuser nennen eine Anpassung der Aufgabenverteilung als Gegenmaßnahme. Ein Beispiel ist die Vorbereitung einer Patientenaufnahme: Fehlt ein benötigter Befund, muss ihn jemand anfordern, den Eingang nachverfolgen und die Unterlage für die Behandlung bereitstellen. Übernehmen ärztliche oder pflegerische Mitarbeitende diese Koordination, bindet das Zeit, die für ihre originären fachlichen Aufgaben vorgesehen wäre. Die Aufgabenverteilung lässt sich deshalb daran ausrichten, welche Schritte ärztliche oder pflegerische Fachkompetenz erfordern und welche organisatorischen Aufgaben sich vorbereiten oder anders zuordnen lassen.
Eine veränderte Aufgabenverteilung sollte den Aufwand im gesamten Ablauf verringern. Bei einer geplanten Aufnahme hilft es, erforderliche Angaben und Unterlagen digital vorab einzuholen, um offene Punkte frühzeitig zu erkennen und gezielt zu klären. Dazu gehört eine klare Verantwortung für die Vorbereitung ebenso wie ein geregelter Weg zu den zuständigen Fachkräften, sobald eine medizinische Beurteilung erforderlich ist. Ob der Ansatz entlastet, lässt sich am Bearbeitungsaufwand je Fall einschließlich der Rückfragen und Nacharbeiten beurteilen. Für den wirtschaftlichen Beitrag zählt zudem, ob die gewonnene Zeit im Klinikbetrieb nutzbar wird, etwa für die Versorgung oder zur Bewältigung des Arbeitsaufkommens.
Informationen für den nächsten Schritt nutzbar machen
Die Optimierung von Dokumentation, Kodierung und Entlassmanagement zählt bei rund zwei Dritteln der befragten Krankenhäuser zu den geplanten oder ergriffenen Gegenmaßnahmen. Für die Organisation der Versorgung ist dabei besonders relevant, wie Informationen im Verlauf einer Behandlung weiterverwendet werden. Ein bei der Aufnahme erfasster Hinweis auf eingeschränkte Mobilität sollte beispielsweise auch das Team erreichen, das eine Untersuchung und den Weg dorthin vorbereitet. Eine aktuelle Dokumentation erleichtert so die nächste Aufgabe und bildet zugleich die Grundlage für Kodierung und Rechnungsprüfung.
Dazu sollten Informationen mit den daraus folgenden Aufgaben verbunden werden. Ein dokumentierter Unterstützungsbedarf könnte beispielsweise einen Auftrag an den Transportdienst auslösen. Für die beteiligten Teams muss sichtbar sein, ob der Auftrag noch offen oder bereits erledigt ist. Auch das PwC Whitepaper „Krankenhausabläufe im Umbruch“ lenkt den Blick auf die gesamte Prozesslandschaft und ihre Abhängigkeiten, um IT-Lösungen im Krankenhaus sicher und effizient zu nutzen.
Ambulante Behandlung durchgängig organisieren
Rund sechs von zehn befragten Krankenhäusern planen oder ergreifen Maßnahmen zur Intensivierung ambulanter Leistungen. Bei einem geplanten ambulanten Eingriff müssen Personal, Räume und Termine innerhalb eines engen Zeitfensters zusammenpassen. Zugleich ist zu klären, wie die Betreuung nach dem Eingriff organisiert wird. Sind mehrere Fachbereiche oder ein angeschlossenes Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) beteiligt, müssen Übergaben und Zuständigkeiten auch über die Klinikgrenzen hinweg abgestimmt werden.
Dabei kommt es auf das Zusammenspiel von Vorbereitung, Termin- und Ressourcenplanung an. Wird ein Termin verschoben, sollten die betroffenen Bereiche die Änderung erhalten und ihre Ressourcenplanung anpassen können. Digitale Abläufe können dabei helfen, offene Aufgaben vor dem Eingriff nachzuverfolgen und Hinweise zur Vorbereitung gezielt weiterzugeben. Ob der Ausbau wirtschaftlich trägt, hängt vom gesamten Aufwand je Fall, der Vergütung und der erreichbaren Auslastung ab. Einen ergänzenden Blick auf die Umsetzung bietet die österreichische Healthcarestudie 2026 von KPMG und SOLVE: Sie benennt komplexe IT-Landschaften und organisatorische Hürden als wesentliche Herausforderungen der Digitalisierung.
Von der Planung zur Handlungsfähigkeit
Die Entlastung im Klinikalltag hängt damit auch davon ab, welche Veränderungen die Häuser trotz knapper Mittel umsetzen können. Mehr als jedes zweite befragte Krankenhaus nennt das Verschieben oder Streichen von Investitionen als Gegenmaßnahme. Das entlastet die Liquidität kurzfristig, kann aber zugleich Vorhaben verzögern, die den Betrieb dauerhaft verbessern sollen. Umso wichtiger ist es, Vorhaben nach ihrem Beitrag zur Versorgung und Wirtschaftlichkeit sowie den gesamten Einführungs- und Betriebskosten zu bewerten. Dazu gehört auch der Zeitpunkt, zu dem eine Entlastung tatsächlich wirksam werden kann.
Roland Berger betont darüber hinaus den Bedarf an strukturellen Entscheidungen über Leistungsangebote, Standorte und Kooperationen. Verbesserte Abläufe können diese Neuaufstellung unterstützen und den Häusern helfen, ihre verfügbaren Ressourcen gezielter für die Versorgung einzusetzen. Für die Verantwortlichen folgt daraus ein konkreter Auftrag: kurzfristige Einsparungen und langfristige Veränderungen gemeinsam zu planen, Maßnahmen nach ihrer Wirkung zu priorisieren und die Ergebnisse im laufenden Betrieb zu überprüfen. Ein erfüllter Wirtschaftsplan gewinnt seinen Wert dann durch die Entscheidungen, die daraus folgen.
